Intensjonsbasert lederskap


Intensjonsbasert lederskap (IBL) – ekstrem delegering
En ledelsesfilosofi for fremtiden!

Del 1 –Begrepsavklaringer og definisjoner
Del 2 –Hva er IBL?
Del 3 –Kjennetegn på IBL
Del 4 –IBL er å lede gjennom å…
Del 5 –Et eksempel på ”Lederens intensjon”
Kildehenvisninger / Litteraturliste

Av
John Kjetil Wang-Hansen
John Kjetil Wang-Hansen (54) er spesialrådgiver i Delta og forbundsleder for Kriminalomsorgens Lederforbund (KLF). Han er utdannet fra Forsvaret (major)
og Kriminalomsorgen (ass fengselsleder). Han har vært leder sammenhengende i 35 år. Wang-Hansen har drevet enkeltmannsforetaket ditt-lederskap.no siden 2005. Han er skribent, foredragsholder og kursholder innenfor temaet lederskap.

INTENSJONSBASERT LEDERSKAP – EKSTREM DELEGERING
En ledelsesfilosofi for fremtiden!
DEL 1 – BEGREPSAVKLARING OG DEFINISJONER

Begrepet ”intensjonsbasert lederskap/ledelse” er i første rekke knyttet til militær lederfilosofi. I denne lederfilosofien knyttes også begrepet ”intensjonsbasert oppdrags-/oppgaveløsning”. Intensjonsbasert lederskap (IBL) omfavner dermed to sider; 1) hvordan lederen leder sin organisasjon og, 2) hvordan organisasjonen responderer på lederskapet. Nøkkelen til ethvert lederskap er delegering, definisjonen på lederskapet er påvirkning og innflytelse. Definisjonen og nøkkelen av lederskapet er synonymt med effektivitet. Spørsmålet enhver leder må stille seg er; hvordan blir ”jeg” mer effektiv som leder?

Effektivitet vs suksess
Effektivitet er ikke nødvendigvis det samme som suksess. Begrepet suksess vil variere fra organisasjon til organisasjon. I det private næringsliv måles suksess ofte i kroner og øre. I offentlig sektor ”måles” suksess i forhold til begreper som helse, kriminalitetsreduksjon, kunnskapsoverføring etc. Effektivitet i lederskapet handler derimot om følgende; hvordan skal lederen få mest mulig kreativitet, handlekraft, motivasjon og selvstendighet ut av organisasjonen (medarbeiderne) for å nå de mål som defineres som suksess?

Delegering vs effektivitet
Delegering er nøkkelen til effektivitet. En leder som ikke delegerer vil oppnå en lavere grad av effektivitet, sett opp mot måloppnåelse. Lederen som utnytter sine medarbeideres sterke og svake sider gjennom myndighets- og ansvarsoverføring vil øke sin effektivitet. Her ligger også den største forskjellen på lederskapet (leadership) og styring (management). Management handler om å styre en organisasjon mot en, på forhånd, bestemt retning ved hjelp av administrative verktøy og forvaltning av organisasjons ressurser. Dette krever ikke motivasjonsutøvelse. Det krever derimot tydelige arbeidsbeskrivelser samt kartlagte arbeidsoppgaver, fagkompetanse og kunnskap som kreves innenfor ulike områder i organisasjonen. Lederskap handler om å påvirke menneskene i organisasjonen til å endre retning, gå mot nye mål og skape eierskap til visjoner. Dette krever motivasjonsutøvelse. Lederrollen innehar begge disse elementene, hvor av lederskapet alltid er det viktigste.

I prinsippet kan lederen delegere alt – unntatt lederskapet! Det innebærer at lederen alltid sitter med ansvaret – uansett hvordan vi har valgt å fordele oppgaver og makt (myndighet) internt i organisasjonen. Her ligger problemet i forhold til hvorfor mange ledere blir proppen i organisasjonen. Billedlig kan dette beskrives slik; en brusflaske med en trang hals og en kork i toppen; Rister vi på flasken, bygger det seg opp en masse kullsyre – som skaper et trykk. Kullsyren symboliserer menneskene i organisasjonen. De er dynamiske, i bevegelse, forhåpentligvis motivert og dermed kreative – de vil bidra, de vil bli sett og hørt. Men på grunn av lederen (flaskehalsen) blir ikke trykket utløst. Lederen velger selv hva og hvor mye som kommer ut av flasken (alt skal godkjennes eller gjøres av sjefen) ved å skru korken av eller på. Delegering av makt og myndighet innebærer en form for risiko – risikoen for å måtte ta ansvaret for at menneskene i organisasjonen av og til vil gjøre feil. Denne risikoen er for svært mange ledere for høy; de er ikke villige til å bli ansvarliggjort i forhold til det lederansvaret de er tildelt. Derfor er det bare trygge ledere som delegerer. Uansett hvor dyktig og effektiv en leder er, så er det alltid en begrensning i forhold til hvor mye èn person alene kan utrette. Intet stort og betydningsfylt i historien er blitt oppnådd av èn person alene – selv om historiebøkene ofte sier det motsatte. Det kreves alltid en laginnsats – flere hoder og hender for virkelig å nå langt og skape suksess. Derfor er delegering nøkkelen som ”åpner” ethvert lederskap.

Intensjonsbasert lederskap
Forsvarets Fellesoperative Doktrine (FFOD) beskriver intensjonsbasert lederskap slik; FFOD, 0623; ”Den innebærer at sjefer på ulike nivå styrer gjennom å angi hva som skal oppnås, og hvorfor det skal oppnås. Innenfor disse rammene gis så den underordnede i utgangspunktet frihet til å løse oppdraget. Denne filosofien er valgt fordi den erfaringsmessig gir rom for at initiativ kan tas på alle nivåer. Ved at den virker inkluderende og skaper delaktighet på alle nivåer i organisasjonen, gir den også størst robusthet i møte med stridens friksjoner. Intensjonsbasert ledelse er en filosofi som går ut over det å gi oppdrag og tildele ressurser. Filosofien handler om å ha en kultur av profesjonalitet og gjensidig tillit,…

Kjernen i intensjonsbasert lederskap er dermed;

1. Hva som skal gjøres
2. Hvorfor det skal gjøres
3. Frihet til å løse oppgaver
4. Rom for individuelt initiativ på alle nivåer
5. Inkluderende
6. Delaktighet
7. Organisasjonsmessig robusthet
8. Kultur gjennomsyret av profesjonalitet
9. Gjensidig tillit

Disse ni punktene vil bli grundig drøftet gjennom denne utredningen.

Det å være leder…
Lederen har ansvaret for alt hans eller hennes organisasjon gjør, eller unnlater å gjøre. I denne sammenheng har lederen to hovedoppgaver;

1. Å sørge for at organisasjonen løser sitt oppdrag / oppgaver
2. Å ta vare på sine medarbeidere

Hva som kommer først av disse punktene kan være gjenstand for diskusjon. Samtidig så er det slik at for at organisasjonen skal kunne løse oppgavene, må vi ta vare på våre medarbeidere først. Mennesker bryr seg ikke om hva lederen vet, før de vet om lederen bryr seg. Hjertet kommer før hodet, men begge deler må til for å lykkes som leder.
Lederskapet krever mye men det aller viktigste er kommunikasjon – samvirke med andre mennesker. Et slikt samvirke står og faller på åpenhet og tillit. Andre momenter som faglig
dyktighet og disiplin (selvledelse) er også med i bildet som skal skape den troverdigheten som ethvert lederskap krever. Ledere må også ta et personlig ansvar i forhold til seg selv, de han eller hun leder og for de oppgaver og mål organisasjonen har satt seg.

Litt historie…
Historien kan fortelle om mange historiske militære ledere og hva disse oppnådde. Her er tre slike historiske ledere; Napoleon, Bernard Montgomery og Norman Schwartskopf. Hva har så disse lederne felles som sier noe om kjernen av lederskapet uavhengig av hvor det utøves?
• De var store militære ledere
• De hadde suksess
• De endret verdenshistorien
• De hadde en unik kombinasjon av;
 Personlighet
 Planleggingsevne
 Gjennomføringsevne
 De hadde en inngående kjennskap til egen virksomhet
 De hadde evnen til å formulere en stridsidè og plan som
a) angikk alle
b) hvor hver person kjente til ”det store bildet”
c) hvor hver person kjente til sitt bidrag

Som vi ser av de opplistede egenskaper så er ikke disse nødvendigvis spesielle for militært lederskap. Uansett rammen vi utøver lederskapet vårt i, er det flere ting en leder bør gjøre for å opprettholde et godt lederskap. Før vi går videre for å beskrive de ulike lederfunksjonene som hører hjemme i enhver lederrolle, la oss se på hvordan IBL kan knyttes opp mot eksisterende ledelsesfilosofier og dermed se hvor IBL har sitt utspring.

Douglas McGregor – Teori X og Teori Y
Ledelsesteorier og filosofier endrer seg i takt med samfunnets utvikling. Når vi så skal plassere IBL i en landskap av teorier, er det flere teorier som har påvirket utviklingen av IBL. Douglas McGregor (Massachusetts Institute of Technology) presenterte i boken ”The Human Side of Enterprise” (1964) sin kjente X- og Y-teori. Her er en kort introduksjon av teorien;

Teori X.

Gjennomsnittsmennesket:
– føler ubehag ved å arbeide og unngår det
– må derfor tvinges, kontrolleres, dirigeres og trues med straff for å yte en rimelig innsats
– foretrekker å bli dirigert, ønsker å unngå ansvar, og krever fremfor alt trygghet
Teori X beskriver ikke hvordan mennesker er, men hvordan de blir når det utøves regelstyrt ledelse.
Teori Y.
Gjennomsnittsmennesket:
– preges ikke noen medfødt motvilje mot arbeid.
– Kontroll og trusler om straff er ikke de eneste midler som kan få folk til å yte en innsats.
– Identifisering med en målsetting avhenger av de belønninger som knyttes til gjennomførelse.
– Evnen til å være kreativ og oppfinnsom i løsningen av organisasjonens problemer er tilstede hos mange.
– Under de forhold som det moderne arbeidsliv fungerer, blir gjennomsnittsmenneskets intellektuelle kapasitet, kun delvis utnyttet
Teori Y peker på muligheter for menneskelig utvikling. Det er ikke spørsmål om hvordan mennesket er, men om hva det kan bli.
Intensjonsbasert lederskap (IBL) henter sitt menneskesyn fra teori Y. Kontroll og trusler skaper utrygge organisasjoner – en utrygghet IBL-ideologien ikke kan leve i. Identifisering av målsettinger er helt nødvendig for at alle i organisasjonen skal kunne agere intensjonsbasert. I tillegg er belønningssystemer viktig for motivasjonsutøvelsen. Kreativitet og handlekraft finner vi også igjen i IBL.

Max Weber og teori X
Max Weber (1864 – 1920) rettet oppmerksomheten til offentlig sektor og belyste med dette en annen form for ledelse og styring. Hans arbeid, publisert i 1922, utvider Machiavellis påstand om at mennesker adlyder andre enten fordi de er redde eller fordi de liker dem. Weber skiller mellom begrepene tvangsmakt og autoritet. Weber mente at byråkratiet var fundamentet for god styring og hans byråkrati kjennetegnes ved bruk av regler, standardiserte prosedyrer og kontrollordninger. Teorien ble kritisert for følgende;

• Bruk av lang tid på å avgjøre saker
• Konservatisme
• Mangel på nytenkning

Byråkratiteorien er imidlertid også nyttig. Under debatten om styringsformer i Frankrike på 1700-tallet skulle aristokratiet (fåmannsstyret) bli erstattet av demokratiet (folkestyret). Løsningen var byråkratiet (styring ved embetsmenn). Mennesker skulle få opplæring og tilsettes på bakgrunn av kompetanse. Oppgaven var å styrke samfunnet og garantere rettsikkerhet og formalisert rettferdighet. Det blir sagt at x-teori er påvirket av byråkratiteorien til Weber. Men det finnes ingen rene x-ledere (autoritære) eller rene y-ledere (demokratiske). De fleste faller ned et sted mellom disse ytterpunktene. Intensjonsbasert lederskap krever ledere med flere y-gener enn x-gener – hvilket også påvirker utvelgelsen av IBL-ledere. Webers byråkratiteori er imidlertid viktig å ta med seg inn i ledelse av organisasjoner innenfor offentlig sektor.

Situasjonsbestemt lederskap og IBL
Den siste ledelsesteorien vi skal knytte opp mot IBL, er den velkjente ”Situasjonsbestemt Ledelse”. Teorien kom på markedet allerede i 1967 og har overlevd frem til i dag. Situasjonsbestemt ledelse brukes i dag verden over i alle typer organisasjoner. Paul Hersey og Ken Blanchards grunntanke i teorien er at mennesker er forskjellige og fungerer ulikt i ulike situasjoner. Eksempelvis så vil vi opptre annerledes når vi står ovenfor en oppgave vi behersker enn når vi skal gjøre noe helt nytt vi ikke kan. Dette krever også ulik ledelse fra lederens side. Situasjonsbestemt lederskap sier at det ikke finnes en fasit – en lederstil – som passer for alle men tilpasse lederstilen til den enkelte medarbeider og situasjonen vedkommende står overfor. Dette var en banebrytende tankegang omkring ledelse på denne tiden. Hersey & Blanchard tok utgangspunkt i tidligere lederteoriers grunntanker om behovet for styring (autoritær ledelse) og støtte (relasjonell eller humanistisk ledelse). Med dette som utgangspunkt laget de sin etter hvert velkjente og velbrukte matrise for ledelse.

Intensjonsbasert lederskap har flere fellestrekk med teorien til Hersey & Blanchard. En av årsakene til dette er den tette relasjonen mellom Forsvarets ledelsesformer gjennom årene og Situasjonsbestemt ledelse – som Forsvaret har brukt mye. IBL har på mange måter sitt utspring i Situasjonsbestemt lederskap, men er også i sin form en videreføringer av elementer innenfor denne teorien.

Lederfunksjonene
En leder må ha evnen til å planlegge. Ledere ser lengre enn andre, de ser mer enn andre og de ser før andre. Det er disse egenskapene som skiller ledere fra etterfølgere. Det å kunne planlegge for nuet, og for fremtiden, er helt avgjørende for godt lederskap.
Den naturlige oppfølgingen av planleggingsfasen er å iverksette de utarbeidede planer og strategier. En naturlig leder bruker delegering som sitt viktigste verktøy i en slik fase. Planer og beslutninger som har inneholdt medbestemmelse og medvirkning fra menneskene som skal utløse planene, er vesentlig for god implementering. Beslutninger og planer som ikke har vært igjennom en slik prosess, vil møte motstand i en organisasjon og implementeringen vil gå sakte. Særlig ser vi dette i endringsprosesser – hvor viktige ingredienser som tid, medbestemmelse og deltagelse ofte ikke blir vektlagt tilstrekkelig.

Kjerne:
Mennesker har en tendens til å forsvare prosesser og produkter som de selv har et eierforhold til og vært med på å skape.

Når lederen har planlagt og informert, må kontrollfunksjonene iverksettes. Delegering av ansvar, myndighet og oppgaver betyr ikke at utførelsen ikke skal kontrolleres. Det er også forskjell på delegasjon og abdikasjon – ledere kan fort delegere, for så og ikke følge opp utførelsen flere måneder senere. Kontroll kan deles inn i to ulike funksjoner;

1. Utførelsen kontrolleres av myndigheten som har planlagt og iverksatt.
2. Utførelsen kontrolleres av det utøvende leddet – som en del av egenopplevd mestring og belønning.

Mange mener at mennesker ikke ønsker å la seg kontrollere. Dersom kontrollvirksomhet baseres på ”mikro-lederskap” (detaljstyring av prosesser og mennesker) og minimalt med delegering, så er dette riktig. Kontroll kan imidlertid utøves på mange ulike måter og undersøkelser har vist at mennesker ønsker å bli sett i kortene, dersom kontrollen medfører konstruktiv kritikk og veiledning og har det som hensikt.

Den lederfunksjonen som det sannsynligvis syndes mest mot, og som er helt avgjørende i intensjonsbasert lederskap, er å støtte sine medarbeidere under utførelsen. Støtte i denne sammenheng er, blant annet, veiledning og korrigering på sak og person, møte behov og mellommenneskelige følelser samt utvikle medarbeidere, underliggende ledere og potensielle ledere. Det er her leadership – delen av lederrollen trer inn med full tyngde. Det er også denne delen av lederfunksjonene som er mest forsømt i organisasjoner – ikke minst innenfor offentlig sektor. Ledelse i eksempelvis offentlig sektor, sees i første rekke på som evnen til å administrere, forvalte og styre. Offentlig sektor er ofte byråkratiske og administrative organisasjoner. Ledere på alle nivåer rapporterer at oppgavene i lederjobben handler om å håndtere papir, delta på møter og rapportere. En av hovedutfordringene til ledere i dag er å finne tid til oppfølging av sine medarbeidere. Ledere må være synlige. Ikke bare fysisk, de må også være synlige i holdninger, verdier, adferd og kompetanse.

Ledere må også ha en evne til å informere (kommunisere). Det hjelper lite å være en god planlegger og strateg dersom planene ikke blir kommunisert til menneskene som skal utføre dem. Erfaringsmessig så er kommunikasjon og informasjon en utfordring for mange organisasjoner. Dette er en sammensatt problemstilling og har ofte sammenheng med mangelfulle informasjonsarenaer, manglende tillit i organisasjonen, mennesker tolker budskap ut i fra egen kunnskaps- og erfaringsbase, egeninteresse etc. Eksempelvis; kriminalomsorgen er ikke noen unntak. Paradokset i kriminalomsorgen er at den, i basis, er en lyttende og handlende organisasjon – ikke en akademisk, intellektuell eller ”lesende” organisasjon. Kriminalomsorgen kommuniserer likevel gjennom papir. Disse blir sjelden lest på det laveste nivå. Denne formen for kommunikasjon fungerer til en viss grad mellom sentralt ledernivå (dep) og regionsnivået men er ikke særlig egnet nedover i organisasjonen.

Ledere må i større grad søke å omgjøre papir informasjon til det verbale gjennom stadig tilstedeværelse av ledere på utøvelsesnivået (mellomledere). Et annet viktig moment i forhold til informasjon favner begrepet kontinuitet! Ofte informeres det i oppstartfasene og ikke under selve gjennomføringen. Mennesker ”lekker” – i alle sammenhenger, når hverdagen krever sitt. Visjoner, mål, forventninger og relevant informasjon må kontinuerlig kommuniseres i en organisasjon.

Den siste lederfunksjonen vi skal berøre, er evnen til å bedømme (utførelsen). Etter at oppdrag og oppgaver er planlagt, iverksatt, kontrollert, støttet og informert er det en naturlig avslutning OG en like naturlig gjennomgående prosess å bedømme utførelsen. Dersom ledelsen i organisasjonen gjennom hele prosessen utøver kontinuerlig støtte og veiledning der det er nødvendig, vil medarbeiderne selv være i stand til å bedømme egen utførelse. Ofte når noe skal kvalitetssikres, går vi direkte på sluttproduktet eller resultatet. Dersom selve prosessen følges opp underveis vil det i seg selv være garantien for et godt produkt/resultat. Når de ansatte selv er i stand til å bedømme utførelsen, korrigere kurs og innhold, vil etaten fremstå langt mer effektiv enn hva tilfellet er i dag. Kontroll og bedømming fra overordnet nivå er vel ivaretatt i organisasjoner – nå gjenstår det å skape en kultur der dette skjer naturlig blant organisasjonens ansatte.

Del 1 slutt.

INTENSJONSBASERT LEDERSKAP – EKSTREM DELEGERING
En ledelsesfilosofi for fremtiden!
DEL 2: INTENSJONSBASERT LEDELSE – HVA ER DET?

Forskning har vist at medarbeidere har flere og ulike behov til sine ledere. Det er i forbindelse med lederfunksjonen ”støtte” disse behovene kommer frem. Her er 5 av de behovene som er mest fremtredende i forhold til leder – medarbeider konstellasjonen.

Støtte gjennom å stille forventninger
I følge F.F. Fournier finnes det fire årsaker til at mennesker ikke presterer; 1) mennesker vet ikke hva de skal gjøre, 2) mennesker vet ikke hvordan de skal gjøre det, 3) mennesker vet ikke hvorfor de skal gjøre det og 4) det finnes hindringer utenfor deres kontroll.

Disse fire årsakene, som hindrer mennesker å utøve opp mot deres potensiale, er alle lederskapets ansvar. De tre første årsakene handler om å starte en oppgave korrekt; et opplæringsprogram, jobbeskrivelse, ordentlig verktøy, visjoner og gode kommunikasjonsferdigheter vil langt på vei kunne møte de tre første utfordringene. Den fjerde årsaken handler om de problemer mennesker møter på jobb (psykososialt), hjemme og i livet generelt. Disse problemstillingene påvirker også menneskers evne til å prestere.

En forutsetning for å kunne utføre og prestere, er å vite hva vi skal gjøre. Det kan høres banalt og selvfølgelig ut men erfaringer med blant andre kriminalomsorgen, er at dette slettes ikke er en selvfølgelighet. Stadig opplever medarbeidere at det ikke forefinnes redigerte og ajourførte arbeidsbeskrivelser og stillingsinstrukser. Nye stillingstyper er opprettet gjennom årenes løp – uten at en stillings-/ansvarsbeskrivelse er utarbeidet. Hvordan skal en medarbeider og ledere kunne yte maksimalt når vi ikke konkret vet hva som forventes? I stede løses oppgavene ut i fra en egen oppfatning av jobbinnhold, hva som ble overlappet og løse innspill om oppgavefordeling i hverdagen.

I tillegg til en konkret arbeidsbeskrivelse må også ledere bli flinkere til å kommunisere hvilke forventninger de som ledere har til sine medarbeidere. Forventninger må være konkrete og de må omfatte arbeidsoppgaver OG forventet etisk og moralsk atferd som medarbeidere i en organisasjon skal forholde seg til.

Gi forutsetninger (ressurser)
Når ledere fordeler arbeidsoppgaver og konkrete oppdrag til medarbeidere, må forutsetningene være konkrete og klare. Oppgaver og forutsetninger (ressurser) går hånd i hånd og den mest effektive måten å fjerne motivasjon, og dermed en opplevelse av meningsfylthet knyttet til oppgaven, er å pålegge oppgaver og ikke følge opp med nødvendige ressurser. Dette er en problemstilling offentlig sektor reelt føler på, som et resultat av NPM (New Public Management) inntog på slutten av 1980-tallet. Den siste arbeidsmiljøundersøkelsen i eksempelvis Kriminalomsorgen, utført av Arbeidstilsynet (2006), konkluderte blant annet med at gapet mellom oppgaver og ressurser er altfor stort. Dette er ikke enestående for denne etaten. En slik situasjon gjør noe med enhver organisasjon hva effektivitet, kreativitet og motivasjon angår. Ressursknapphet i offentlig sektor er ingen nyhet og er den realiteten ledere må forholde seg til. Utfordringen er ikke nødvendigvis mangel på ressurser (det er hva det er), men hvordan vi innad i organisasjonen pålegger oppgaver tilpasset ressursene, herunder gi enhetsleder frihet til å forvalte innenfor rammene. Mange i offentlig sektor opplever imidlertid også at deres organisasjon er en oppslagstavle for politisk prestisje – hvor de politiske føringer og bestillinger kan endres i løpet av svært kort tid. Dette er en kjent situasjon for offentlig sektor generelt og dette skaper kortsiktig og ikke langsiktig tenkning.

Det er også et moralsk aspekt knyttet til å gi nødvendige forutsetninger i forhold til oppgaver; vi gir ikke våre medarbeidere oppgaver og oppdrag uten å tilføre det de trenger av forutsetninger og ressurser hvis vi ønsker kreative og motiverte medarbeidere. Det å be mennesker om å gjøre en jobb uten at forutsetningene er tilstede er nært respektløst.

Gi tilbakemelding og hjelp underveis
Ledereksperten og finansmannen Ken Blanchard forteller at en leder må gjøre tre ting i forhold til sine medarbeidere; Først må lederen være tydelige på mål og forventninger. Deretter skal lederen gå rundt blant sine medarbeidere – i et forsøk på å ta noen i å gjøre det bra! Neste steg er å anerkjenne godt utført arbeid, gi ros. Og dersom noen ikke presterer i henhold til forventninger, må man veilede, gi mer kompetanse for å få dem på rett spor. I noen tilfeller må vi også gi reprimander. Alle mennesker har behov for anerkjennelse. Ledere må finne ut hvilke former for anerkjennelse den enkelte medarbeider responderer på – og bruke dette i sitt lederskap. Alle trenger tilbakemeldinger – de trenger å bli bedømt i forhold til prestasjoner. Så er det en kunst å skille mellom bedømme, dømme og fordømme. Når vi skal gi tilbakemeldinger så handler det om å være objektivt kritisk. Ordet ”kritikk” kommer fra gresk og betyr ”kunsten å bedømme”. Kloke ledere bedømmer prestasjoner OG adferd. Når ledere fordømmer og dømmer sine omgivelser, er dette et tegn på at lederen nedvurderer verdien av sine medarbeidere.

Gi rettferdig belønning
Alle mennesker er forskjellige. Samtidig er det slik at det finnes noen fellesnevnere som forener oss. Normalt oppgående og friske mennesker har et behov for å bli verdsatt, anerkjent, respektert – for å nevne noen verdier. Dette er et lederskapsverktøy – så lenge lederen er klar over at anerkjennelsens innhold vil varierer fra person til person. Å belønne godt utført arbeid er essensielt for å opprettholde motivasjon og kreativitet. For noen handler det om penger (lønn). For andre kan det være frihet under ansvar – slik at vi selv kan ta beslutninger og avgjørelser. Vi skal heller ikke være fremmed for at belønningen kan ligge i form av at oppgavene blir vellykket utført.

Intensjonsbasert ledelse som filosofi
Intensjonsbasert ledelse (IBL) bygger på et teorisyn som blant annet sier at;

• Identifikasjon med målene og oppgavene fører til selvstendighet og egenkontroll av utførelsen
• Ikke bare akseptere, men å ta personlig ansvar
• Tro på evnen til å bruke kreativitet og skaperkraft i utførelsen
• Belønning i form av at oppgavene blir vellykket utført

Intensjonsbasert ledelse er i kjernen en ekstrem form for delegering, der målstyring er vesentlig. Det er målet som vesentlig – ikke hvordan vi kommer til målet. Forsvaret har innsett, som et resultat av at krigens krav har endret seg (kravet til å kunne handle/respondere raskt på en trussel eller situasjon), at gammeldags ordrebasert ledelse ikke tilfredsstiller disse kravene. I tillegg er såkalt ordrebasert ledelse pasifiserende i forhold til de undergitte – de er totalt avhengig av å bli fortalt hva de skal gjøre. Denne formen for pasifisering dreper kreativitet og motivasjon og gjør de undergitte til marionetter. Organisasjoner og ledere som preges av ordrer og kommando og kontroll alene, er ofte marginaliserte og fragmenterte i sin form.

Ordet ”intensjonsbasert lederskap” forteller oss at organisasjonen og menneskene ledes ut i fra å definere et mål (intensjon = mål). Lederen leder sin organisasjon gjennom målstyring og ikke regelstyring (detaljstyring).

Intensjon = mål
Intensjonsbaserte ledere og organisasjoner fokuserer altså på hva som skal oppnås (mål) og ikke hvordan det skal oppnås. Mange organisasjoner, også i offentlig sektor, er foruroligende konforme i utøvelse og synet på hvordan oppgaver skal løses. Offentlige ansatte ansettes som regel i henhold til et bestemt sett med kvalifikasjoner basert på formal kompetanse. Denne innfallsvinkel utelukker viktige deler av et menneskes real- og handlingskompetanse og som er vesentlig for intensjonsbasert lederskap.

Kort om Handlingskompetanse
Et menneskes handlingskompetanse består av følgende 5 elementer;

1. Læringskompetanse: Denne regnes som basiskompetansen (den viktigste) og er grunnlaget for strategisk-, fag-, sosial og metodekompetanse. Læringskompetanse handler om ferdigheter i forhold til å tilegne seg ny kunnskap. Det er også et poeng at voksne mennesker lærer kunnskap (andragogikk) annerledes enn barn. Voksne mennesker lærer gjennom erfaringslæring primært – fremfor kunnskapslæring (handler om endringsmulighet og villighet)
2. Strategisk kompetanse: Dette handler om evne og vilje til å se helhet og sammenhenger, samt ledelsesevner og ansvar (viktig for ledere)
3. Fagkompetanse: Fagkompetanse er å ha innsikt i enkeltfag eller emneområder (fagpersoner og spesialister)
4. Sosial kompetanse: er evnen til samarbeid, konfliktløsning og håndtering av mellommenneskelige forhold som enhver arbeidssituasjon setter krav til. Det handler også om evnen til forståelse for sosiale roller, kulturer – både bedriftskulturer, kultur på samfunnsnivå og fremmede kulturer samt ferdigheter i å handle i ulike kulturer på ulike områder (avgjørende for ledere og et rikt lederskap)
5. Metodekompetanse: er evnen til å analysere en situasjon, kunnskaper om fremgangsmåter og bruk av praktisk og faktisk kunnskap til å løse nye og kanskje uventede situasjoner (for ledere, spesialister og forskere men også for medarbeiderens evne til å velge rett metode mot relevant situasjon)

Begrepet ”handlingskompetanse” spenner altså over alle de sosiale roller et menneske går inn i – hele mennesket – i forhold til kompetanse. Når organisasjoner ansetter medarbeidere og ledere basert i hovedsak på fagkompetansen (målbart gjennom dokumentasjon), mister man vesentlige sider av kompetansen til den enkelte medarbeider. Intensjonsbaserte ledere bruker sine medarbeidere i forhold til alle kompetansenivåene når oppdrag og oppgaver skal løses. Handlingskompetanse adresserer derfor også hvordan utvelgelse av medarbeidere og ledere bør skjer i kriminalomsorgen.

Oppnåelse gjennom fokus på hva fremfor hvordan skjer primært gjennom;

a. God planlegging
b. Gjennomføringsevne basert på involvering og engasjement

Svært lite i en organisasjon er statisk. Det meste er av dynamisk karakter – ikke minst planlegging. Som i resten av offentlig sektor er kriminalomsorgen også god på å produsere planer og strategier. Det legges vekt på planer – når selve planleggingen (prosessen) bør være det viktigste. En plan er ofte foreldet når punktum settes og når planer og strategier evalueres hører det til sjeldenheten at planen er fulgt til punkt og prikke. Justeringer gjøres underveis – ofte på en re aktiv måte. Pro aktiv holdning til planer og planlegging er avgjørende for momentum og gode resultater. Re aktivitet i forhold til planlegging gjør at organisasjonen hele tiden er på etterskudd.

Kjerne:
”Plans are nothing – planning is everything”.

Planer, strategier og oppgaver gjennomføres av mennesker i en organisasjon. Avgjørende for et godt resultat er at medarbeidere tidlig i prosesser blir involvert og at det skapes engasjement for det som skal gjennomføres. Dette er en leders oppgave og ansvar.

Å forankre målene
Den viktigste prosessen i intensjonsbasert lederskap er å forankre målene i organisasjonen. Viktigheten av å definere mål er helt vesentlig. Erfaringer viser at overordnede målsettinger i offentlig sektor ofte blir videreført nedover i systemet – uten en lokal (enhets) tilnærming av målene. Erfaring viser at det ikke utarbeides lokale målsettinger tilpasset egen organisasjon, struktur, kultur og særegenhet. Resultatet er ofte at den enkelte medarbeider ikke føler eierskap til målsettingene – de blir for perifere og irrelevant i hverdagen.

Visjoner og mål MÅ etableres gjennom involvering og engasjement gjennom hele organisasjonen og gjennom dette få en forankring i topp og bunn. Årsaken til at forankring er så viktig er at målene den enkelte enhet setter, må beskrive ambisjonsnivået – eller sluttsituasjonen. Hvor er vi når dette målet er nådd? I stede for å starte med begynnelsen, stiller intensjonsbaserte ledere og organisasjoner spørsmålet; hva er situasjonen når målet er nådd?

Målformulering
Følgende målformulering/likning kan brukes i arbeidet med å formulere mål. Målformulering handler ikke bare om tall, men også om hvem som skal utøve, kunnskapsbehov som kreves, ferdighetsbehov som kreves, ressurser som kreves og hvilke krav som ligger i bunn;

• (målgruppe) + (handlingsverb) + (forhold) + (krav)

Handlingsverb i denne oppstillingen handler om to ting; kunnskap og ferdigheter. Kunnskap innebærer fordelingen ”vite, forstå og anvende”. Vi kan vite ting – uten nødvendigvis å kunne anvende det. Vi kan også forstå ting – uten å kunne anvende. Så når en målgruppe skal definere sitt kunnskapsnivå må det avgjøres om behovet er å vite, eller å forstå– eller om det også skal kunne anvendes. Kunnskapsnivået må så avstemmes mot ferdighetsnivået; skal målgruppen kunne selvstendig utøve (gjennom operative ledelse) eller beherske (foreta situasjonsvurdering, beslutte handling og gjennomføre basert på egen vurdering). Utdannelses- og treningsnivå er med på å avgjøre både behovet for utdanning men også i selve situasjonen der oppgaver skal løses.

Milepæler
Veien til ”end state” – eller sluttsituasjonen, skapes gjennom milepæler. I tidligere års målstyringsmodeller kan dette kjennes som ”delmål”. Milepæler er viktig, både i forhold til å korrigere kurs og innhold, men også i forhold til å ”feire” slagene frem til krigen er vunnet…

Evaluering
Evaluering må skje jevnlig og på en åpen måte for alle. Evaluering har en tendens til å foregå på ledernivå, men den må skje med alle involvert – fysisk, pro aktivt og styrt. Dette er viktig for eierskap og motivasjon. Å skape eierskap og motivasjon skjer ikke gjennom et partsammensatt utvalg der arbeidstakernes representanter alene deltar. I slike sammenhenger er det viktig å tenke ”utenfor boksen”. Evaluering må selvfølgelig skje fortløpende, som en del av kvalitetssikringsprosessen.

Måling
De fleste organisasjonene i offentlig sektor målstyres. Gjennom de målstyringsverktøy som brukes, eksempelvis Balansert Målstyring (BMS), har offentlig sektor verktøy for dette.

Intensjonsbasert oppgave-/oppdragsløsning
Intensjonsbasert oppgaveløsning er en form for ledelse basert på kjennskap til intensjon (ovenfra). Lederen av organisasjonen, uavhengig av nivået, utarbeider sin intensjon om hvordan det overordnede mål skal møtes/løses. Lederen har altså et mål – en ønsket sluttsituasjon. Denne sluttsituasjonen må kommuniseres i organisasjonen – ned til den enkelte medarbeider. Den enkelte medarbeider og underliggende ledere, MÅ kjenne til sjefens intensjon – for at selvstendig handling og utførelse kan finne sted.

Hva og hvorfor
Oppdrag og oppgaver beskrives med hva og hvorfor fremfor hvordan oppgaven skal løses. La oss igjen bruke kriminalomsorgen som eksempel; ”Enhet X skal gjennomføre kognitive påvirkningsprogrammer for innsatte.” Det er ”hva”. ”Endring av uønsket adferd for samfunnet skjer gjennom påvirkning av innsatte og vår overordnede målsetting er å redusere kriminalitet.” Dette er ”hvorfor”. Her ligger det altså ikke en beskrivelse om hva slags programmer som skal nyttes, eller hvor mange, eller hvordan det skal gjøres. Her ligger lederens handlefrihet. Hvorfor -beskrivelsen er vesentlig fordi den inneholder mål og grunnlaget for motivasjon og kreativitet. Dette innebærer altså ikke detaljstyring, men fokus på resultat!

Intensjonsbasert oppgaveløsning legger altså vekt på å skape en prosess i forkant av utførelsen. Denne prosessen styres av lederen og handler om involvering, deltagelse og egenevaluering. Denne måten å lede på er helt avhengig av et høyt kunnskaps- og kompetansenivå i alle organisasjonens ledd. Dersom medarbeidere ikke innehar den nødvendige kunnskap og ferdigheter vil de heller ikke være motivert til selvstendig ta initiativ. Handlekraften og dynamikken i organisasjonen vil da forsvinne.

Frihet til å løse oppgaver
Når medarbeidere og ledere får løse, med vide rammer, i forhold til oppdrags- og oppgaveløsning, vil dette skape kreativitet og dynamikk. Friheten betyr at vi må selv finne løsninger basert på egen kompetanse og ferdigheter – sammen med målene som er satt. Ett oppdrag er sjelden helt fritt i utførelse. Dersom vi igjen bruker eksempelet om kognitive programvirksomhet i kriminalomsorgen, kan det hende at lederen er ”bundet” på ett område (budsjett), ”begrenset” på et annet (antall utdannede instruktører) men kan være ”fri” på et tredje område (valg av program). Innenfor disse rammene vil det da skapes rom for individuelt initiativ på alle nivåer. Intensjonsbaserte lederskap og ledere skaper rom for at den enkelte medarbeider kan ta initiativ på alle nivåer. For mange ledere, og da særlig ”nivå 1”- ledere (administratorer), er dette en utfordring både å akseptere og håndtere. Delegering innebærer som kjent en risiko for å måtte ta ansvaret når medarbeidere gjør feil. Likevel vil en organisasjonskultur som tillater dette, og skaper trygghet rundt å feile, bli en ekstremt dynamisk og effektiv organisasjon.

Inkluderende
Intensjonsbasert lederskap er inkluderende i sin natur fordi alles kompetanse- og ferdighetsnivå er avgjørende for at oppdrag og oppgaver løses i forhold til eget initiativ og vurderingsevne. Ledere og medarbeidere omgås på en naturlig måte og alle er med i prosessen – fra start til mål. Når mennesker inkluderes, blir sett og hørt, vil det skape en stor grad av delaktighet der medarbeiderne identifiserer seg med målene og oppgavene.

Når en organisasjon oppleves som inkluderende og gjennom denne opplevelsen skaper delaktighet, vil dette også bidra til organisasjonsmessig robusthet. Når tøffe og vanskelige tider kommer, når endringer implementeres og budsjetter kuttes, vil en kultur der menneskene står sammen, vise seg robust og omforent. Organisasjoner som er opptatt av profesjonalitet på alle nivåer bør merke seg at gjennom intensjonsbasert lederskap har erfaring vist at det utvikles en kultur gjennomsyret av profesjonalitet. Svært lite overlates til tilfeldigheter, det er plan og prosess over det som skjer i organisasjonen. En slik profesjonalitet vil også måtte kreve gjensidig tillit for at det skal fungere. Trygghet og sikkerhet i enhver organisasjon skapes gjennom tillit – som igjen skapes gjennom troverdighet. Manglende tillit torpederer enhver organisasjon eller team .

Del 2 slutt

INTENSJONSBASERT LEDERSKAP – EKSTREM DELEGERING
En ledelsesfilosofi for fremtiden!
DEL 3: INTENSJONSBASERT LEDERSKAP – KJENNETEGN

I denne delen skal vi berøre de kjennetegn som preger intensjonsbasert lederskap og hva som kjennetegner intensjonsbaserte ledere.

Kjennetegn intensjonsbasert lederskap
Intensjonsbasert lederskap kjennetegnes gjennom begrepet ”vi”. Det er alltid vi – og ikke ”jeg” (lederen). Dette innebærer en erkjennelse for ledere at organisasjonen og medarbeiderne alltid kommer foran egne interesser og agendaer. Ledelse er maktutøvelse og en lederstilling er alltid plattformen for denne utøvelsen. Derfor kreves det særlig egeninnsikt og ydmykhet i forhold hvorfor vi trer inn i en lederstilling. Ledere som ønsker lederstilling primært for å fremme egeninteresser og karriere, vil i hovedsak ha et egosentrisk fokus på sin gjerning. Intensjonsbasert lederskap er alturistisk i sin natur og egosentriske ledere vil ikke fungere optimalt i en slik ledelsesfilosofi.

Der intensjonsbasert lederskap utøves, omgås ledere og medarbeidere naturlig. En tittel er ”gratis” og det er alltid de disposisjoner er leder gjør gjennom sin stilling, som er avgjørende for lederskapet – ikke stillingen i seg selv. Lojalitet og tillit må erverves og fortjenes gjennom relasjoner til andre – det kan aldri kreves.

Nærhet, varme og personlig
Ledere og medarbeidere omgår hverandre med nærhet, varme, og det er personlig. Disse verdiene er ingen selvfølgelighet for mange ledere. Nærhet, varm og å være personlig er for mange det stikk motsatte av hva man oppfatter som lederrollens innhold. Mange ledere ”kler på seg” sin rolle – i uniformerte yrker er det ofte i form av en uniform – for å stenge ute disse verdiene. Tradisjonelt så oppfattes dem som en trussel mot egen autoritet. Forskning viser at medarbeidere har et behov for å se sine ledere utover selve rollen. Når ledere utviser nærhet, varme og evner å være personlige, skaper dette en troverdighet som holder.

Ros – ikke ris!
En viktig ingrediens i intensjonsbasert lederskap er fokuset på ros – ikke ris. Ros er balsam for sjelen og en viktig del av lederfunksjonen ”støtte”. Tradisjonelt så er det slik at ”hører vi ikke noe, så er alt greit, når vi hører noe så er det som regel noe som er galt”. Men ros bør være en hverdagslig sak, alt fra en klapp på skulderen til heder og ære for vel utført arbeid. Alle mennesker trenger anerkjennelse og har et behov for å bli verdsatt. Ledere som kjenner sine medarbeideres kilder hva anerkjennelse og verdi angår, har et potent lederskapsvåpen til sin disposisjon.

Muligheter og positivitet
Intensjonsbasert lederskap tenker muligheter og positivitet. Dette handler om holdning – a positive mental attitude! Våre holdninger i hverdagen kan velges – vi kan velge å være positive – eller negative. Noen ledere velger å være negative og problem orienterte – og skaper på den måten avstand til sine medarbeidere. Svært få mennesker føler seg tiltrukket av negativitet. IBL – organisasjoner er avhengig av at medarbeiderne på alle nivåer tenker muligheter og løsninger når problemstillinger og oppgaver skal løses.

Kjerne:
”Han som sier at dette er umulig å gjøre, må ikke forstyrre hun som gjør det…”

Styrker og kompetanse
Det handler om å utnytte styrken og kompetansen i alle. For at dette skal være mulig, må ledere i IBL – organisasjoner lede på det jeg kaller relasjonsnivået. Lederskap handler om å bygge relasjoner, bli kjent med sine medarbeidere, kartlegge styrker og svakheter og kompetanse. IBL- organisasjoner dyrker sine medarbeideres styrker, handlekraft og kreativitet. Dette er stor utfordring for alle organisasjoner i vår kulturelle kontekst. Vår vestlige kultur preges av det vi kan kalle et ”svakhetsfokus”. Når vi spør mennesker om hvilke sider de vil jobbe med for å bli bedre profesjonelt og som menneske, svarer nærmere 80% av oss de svake sidene. Det er ikke her snakk om å bedre kompetanse eller kunnskap for å takle konkrete oppgaver, men hvilke talenter og egenskaper den enkelte er utrustet med. IBL- organisasjoner må tenke annerledes: fokuset må være på medarbeidernes styrker – det er der de kan gjøre mest nytte.

Myter og sannheter
Det er knyttet flere myter til styrker og svakheter og hvordan mennesket utvikler seg. Her er tre slike myter og sannheter

1. Myte 1: Når du vokser, endres personligheten din
Sannheten: Etter som du blir eldre, blir du mer og mer den du allerede er!
2. Myte 2: Du vokser mest på de områdene der du er svakest!
Sannheten: Du vokser mest på de områdene du er sterkest!
3. Myte 3: En god teamarbeider legger de sterke sidene sine til side og gjør det som trengs for å hjelpe teamet
Sannheten: En god teamarbeider stiller sine sterke sider til rådighet for teamet det meste av tiden.

Kommunikasjon og innflytelse.
Det er en stor forskjell på å kommunisere med og kommunisere til. Hierarkisk oppbygde organisasjoner kommuniserer ofte mer til sine medarbeidere enn med dem. Kriminalomsorgen er intet unntak. Tidligere i utredningen ble det hevdet at etaten i sin kommunikative kjerne er en lyttende og handlende organisasjon – til tross for vi i veldig stor grad kommuniserer gjennom papir. Derfor opplever medarbeidere og ledere at kommunikasjonsformen handler om å kommunisere til og ikke med. Autoritære posisjonsledere kommuniserer ofte på denne måten. Ledere som skaper delaktighet er helt avhengig av å kommunisere med sine medarbeidere.

IBL- organisasjoner som kommuniserer med sine medarbeidere oppleves derfor, som en konsekvens, som aktivt lyttende. Ledelsen er opptatt av innspill og tilbakemeldinger – i en erkjennelse av flere hoder tenker bedre enn ett. Ved å være aktivt lyttende (som ikke er en passiv handling) vil vi også gi alle en rimelig opplevelse av innflytelse. Det er en myte at mennesker ofte vil ha ting gjort på sin måte; de fleste mennesker ønsker derimot å få ”sin måte” vurdert. Det må skapes en kultur der mennesker blir hørt – uansett utfall og beslutning.

Eksempelets makt
”Mennesker gjør hva mennesker ser” er et gammelt ordtak. Dette er uten tvil også verdens eldste motivasjonsprinsipp. Forskning viser at inntil 90% av det vi tilegner oss av kunnskap og kompetanse gjennom livet, skjer gjennom det vi ser og observerer (9% gjennom ørene og den siste prosenten gjennom de andre sansene). Eksempelets makt blir ofte omtalt som en klisjè. Samtidig er den høyst relevant og avgjørende viktig. Eksempelets makt starter som alt annet i en organisasjon – på toppen. Eksempler i denne sammenheng:

1. Kunnskap og kompetanse
2. Holdninger og verdier
3. Integritet og karakter
4. Ærlighet og troverdighet

Ledere må alltid gå foran fordi de alltid blir vurdert, målt og veid av sine medarbeidere. Vi kan ikke ”vedta” et sett med verdier eller adferd og dermed tro at dette er på plass i organisasjonen. Skal en organisasjon endre en holdning må den ønskede adferden eksemplifiseres først – av lederen!

Kjernen:
”Ikke gjør som jeg sier – gjør som jeg gjør”

Informasjon
Informasjon handler om ”å trenge inn” – i motsetning til kommunikasjon, som handler om ”å spre”. Det vil si at det budskap som ønskes formidles må finne veien inn i hodene som skal bruke denne. For ofte opplever vi at det settes likehetstegn mellom informasjon og kommunikasjon, det vil si at organisasjoner tror at medarbeidere blir informert når budskapet er kommunisert. Slik er det nødvendigvis ikke. Det er heller ikke slik at mye og ukritisk informasjonsflyt er bra. For mye, urelevant informasjon kan fortrenge det som er vesentlig og skape uoversiktlighet. Gode, kjente og brukte (av alle) informasjonsarenaer må nyttes – ikke stadig skape nye.

Et vesentlig poeng i forhold til informasjon er når den formidles. Når beslutninger er tatt og som skal kommuniseres i resten av organisasjonen, bør dette gjøres innen 24 timer. Underliggende ledere har ansvaret for at informasjonen blir kommunisert til alle – for så å rapportere tilbake til øverste ledelse om at så er gjort. Denne formen for kommunisering viser seg ekstremt effektiv og medarbeiderne i slike organisasjoner får raskt en følelse av ”svært god informasjonsflyt”. For at informasjonsflyt skal bli maksimalt effektiv påligger det også et klart ansvar hos den enkelte medarbeider og leder i forhold til å søke informasjon.
IBL- organisasjoner informerer ofte – og ærlig. Det er tre hovedårsaker til dette;

1. Handlekraftige og selvstendige medarbeidere er avhengig av fersk og ny informasjon som kan påvirke deres oppgaveløsning hele tiden.
2. Mennesker ”lekker” – det vil si at all informasjon man tilegner seg blir ”borte” i hverdagen. Derfor må det hele tiden fylles på; kommunikasjon av visjoner, mål, forventninger, kjerneverdier etc.
3. Det forefinnes en organisasjonskultur der alle også søker informasjon ved etablerte plattformer og arenaer.

Relasjoner
IBL- organisasjoner har sjelden bruk for fastlagte arenaer for medbestemmelse eller behov for såkalte medarbeidersamtaler. I slike organisasjoner er dette en naturlig og integrert del av hverdagen – menneskene i organisasjonene snakker sammen hele tiden! Det er et særlig fokus på å bygge relasjoner mellom menneskene – og dette har første prioritet. Alt står og faller på relasjoner i enhver organisasjon – mennesker vil ikke la seg påvirke av mennesker de ikke respekterer. Gode relasjoner gir ledere verktøy som er vesentlig for å være gode intensjonsbaserte ledere;

• Kjennskap til hele mennesket;
• Medarbeidernes kompetanse- og kunnskapsnivå
• Medarbeidernes styrker og svakheter
• Detektere potensielle ledere og spesialister
• Skape trygghet og stabilitet gjennom troverdighet og tillit.

Delegering – fokus på personlig ansvar
I IBL- organisasjoner er delegering avgjørende for at medarbeiderne skal kunne respondere på oppgaver og målsettinger på en selvstendig måte. Derfor har man et særdeles sterkt fokus på personlig ansvar. Den enkelte må ikke bare ta ansvaret – de må også utøve dette og gjøre det til en del av egen utførelse. Det er dermed vesentlig at de får anledning til å utøve sitt ansvar. Som sagt, kun trygge ledere delegerer – trygge på at den enkelte gjør sitt ytterste, og at feil blir rapporter og korrigert uten at dette skaper rom for utrygghet. Mennesker vil ikke ta initiativ (innebærer alltid en risiko) hvis organisasjonskulturen ikke oppfordrer til og skaper trygghet. Når hver medarbeider er trygg på at lederen støtter dem og de har han eller hun i ryggen, vil initiativ og kreativitet blomstre.

Kjernen:
”Det eneste som ikke er lov i denne organisasjonen, er å ikke gjøre noe!”

Gjør andre til helter
Æres må den som æres bør! Denne verden trenger ledere som tar litt mindre av æren og litt mer av skylden. IBL- organisasjoner gjør andre til helter, vel vitende om at dette handler om motivasjon, anerkjennelse og verdi for den enkelte og som skaper dynamikk og kreativitet.

INTENSJONSBASERT LEDERSKAP – EKSTREM DELEGERING
En lederfilosofi for fremtiden!
DEL 4: INTENSJONSBASERT LEDERSKAP ER Å LEDE GJENNOM Å…

Utvikle sine medarbeidere
Kjernen i ethvert lederskap er påvirkning og innflytelse. Lederes evne til å påvirke og influere sine medarbeidere på positiv måte er avgjørende for organisasjonens og lederens effektivitet, og dermed muligheten til å nå målsettinger. Lederskapets ansvar er imidlertid å utvikle sine medarbeidere. Dette er kjernen i den kanskje mest kjente definisjonen på ledelse; å nå mål gjennom andre. Et godt kjennetegn på en godt ledet enhet, er at den fungerer optimalt selv om ikke lederen er til stede. Dersom en enhet ”faller sammen” eller slutter å fungere når lederen ikke er til stede, sier det mye om følgende; manglende delegering til underliggende ledere, mikrolederskap og minimal ansvarliggjøring av medarbeidere. Lederen har i så fall mislyktes som leder.

Utvikling av medarbeidere gjennom kurs, lederutvikling, god og målrette personalpolitikk er avgjørende for at organisasjonen skal gå fremover. I offentlig sektor i dag består ofte hverdagen for mange medarbeidere av rutinearbeid (som må gjøres). Samtidig så er det slik at det ikke finnes noen form for utvikling i rutinearbeid; medarbeideren praktiserer bare allerede innlært kompetanse. Når vi utvikler oss (endring), befinner vi oss utenfor ”trygghetssonen”. Og det er kun utenfor denne vi utvikler og opparbeider ny kompetanse. I en ofte monoton og forutsigbar hverdag, er det viktig at ledere sørger for at medarbeidere får den nødvendig utvikling – slik at privatisering av egen motivasjon for å jobbe, blir minimal.

Honorere lagspill fremfor solospill
Intet stort og betydningsfylt har blitt utrettet av en person alene – it always takes a team effort. For IBL- organisasjoner er det lagspillet – teamet – som er avgjørende. Gjennom delaktighet og deltakelse skapes grunnlaget for å nå mål. En organisasjon består normalt av flere og ulike typer team – avhengig hvordan den er organisert. I større organisasjoner etableres det gjerne egne lederteam. Topplederen omgir seg med en ”indre sirkel” av ledere som er hans eller hennes redskap for å få frem nok informasjon og kunnskap for å ta den beste beslutningen. Intensjonsbaserte ledere vet at det viktigste teamet de er en del av, er ikke teamet de leder! Det viktigste teamet er teamet lederen er en del av – for det er der forutsetningene og beslutningene blir tatt, som igjen påvirker lederens handlefrihet som leder overfor eget team. For mange ledere tror at sitt eget team er det viktigste og gjennom dette utvikler en sterkere lojalitet til sine medarbeidere enn til egen leder. Intensjonsbaserte ledere utvikler gode team gjennom å bruke teammedlemmenes styrker og svakheter og honorerer hele teamet når mål er oppnådd – ikke bare enkeltpersoner.

Motiverer til personlig ansvar
For at medarbeidere skal vise kreativitet og handlekraft og dermed tørre og ta initiativ når problemstillinger dukker opp, må det foreligge en grunnleggende kultur av trygghet og tillit i enheten. Dette er den fremste motivasjonsfaktor i forhold til personlig ansvar. Organisasjonen og dennes ledere, herunder toppleder, må samtidig gå foran – eksemplets makt. Pålegg aldri medarbeidere oppgaver, verdier og holdninger du selv ikke er i stand til å gjennomføre.

Skape gode relasjoner til sine medarbeidere
En lederstilling er alltid inngangsdøren til å utøve formelt lederskap. Innenfor rammen av en stilling har en leder makt og myndighet til å påføre sine medarbeidere både goder og onder. Det er imidlertid svært vesentlig at IBL-ledere snarest mulig søker å utvikle sin innflytelse på menneskene i organisasjonen utover det stillingen alene kan gjøre. Dette gjøres ved å bygge relasjoner. Relasjoner er et annet ord for ”å bli kjent med andre” – for på den måten kunne møte behov, kunne finne motivasjons- og gledeskilder og hvilke styrker og svakheter den enkelte besitter. Det er alltid to ”tilsettinger” i en lederposisjon. Den første tilsettingen skjer gjennom et tilsettingsråd eller en styrebeslutning. Det er den enkle og raske delen. Den andre ”tilsettingen” skjer over tid – tiden der medarbeiderne aksepterer sin sjef som leder og gir han eller henne ”tillatelse” til å lede dem videre. På denne måten øker en leder sin innflytelse. Imidlertid er det fortsatt mange ledere som ikke ser behovet eller ønsker å utvikle sin påvirkning utover hva stillingen gir dem. Slike ”posisjonsledere” har alltid en svært begrenset påvirkning på sine medarbeidere og organisasjonen og oppleves som perifere og usynlig. De er også hovedårsaken til konflikter, manglende personalpolitikk og utrygge organisasjoner. Slike ledere er svært lite effektive.

Planlegge klokt (prosessen er viktigere enn planen)
Klok planlegging handler om å bestemme seg for en prosess der følgende momenter inngår;

1. Hva skal gjennomføres (oppdraget)? Konkret og definerbart mål.
2. Hvorfor skal det gjennomføres (motivasjon og visjon)? Har oppgaven og oppdraget direkte bæring på organisasjonens mål og visjon.
3. Hva kreves av kompetanse og kunnskap (krav). Hvem har den nødvendige kompetansen? Må kompetanse tilføres før oppdraget kan iverksettes?
4. Milepæler. Hvilke delmål setter vi oss – og hvorfor.
5. Sluttsituasjonen (oppdrag løst – mål oppnådd). Det første som defineres.
6. Feiring. Oppnådde oppgaver og løste oppdrag bør feires – sammen som team.

Denne prosessen krever deltagelse fra alle som skal være involvert fra begynnelsen av.

Gjennomføre (eksempelets makt)
IBL – ledere følger prosessen fra start til mål. Når oppgaver og ressurser er fordelt, tar lederen på seg ”butler uniformen” med håndkleet over armen; en tjenende innstilling ovenfor medarbeiderne. Det handler om å stille krav og hele tiden spør seg selv; hva kan jeg gjøre i dag for at mine medarbeidere vil lykkes? Ledere skal gjennom sin makt og myndighet sørge for å tilrettelegge mest mulig for menneskene som skal utføre oppgavene.

Lære av egne og andres erfaringer
IBL- organisasjoner vokser og utvikler seg i forhold til de erfaringer som genereres gjennom aktivitet og handling. Enhver organisasjon gjør erfaringer – positive og negative og disse erfaringene er kjernen til vekst. Utfordringen for mange er å skape en kultur og trygghet rundt muligheten til å gjøre negative erfaringer (feile) – uten å falle inn i ”syndebukk-kulturen” vårt samfunn preges av. Vi har en kultur som er preget av å finne syndebukkene først – fremfor å reparere det som har gått i stykker. Etter som ansvarlighet og det å ta ansvar i stadig større grad viker for behovet for å skylde på andre, er det også vanskelig å implementere en organisasjonsholdning som sier at det er ”lov å prøve å feile – så lenge vi lærer av feilene våre”. Likefullt er desto viktigere i IBL organisasjoner det å lære av de suksesser som finnes – ikke bare i egen organisasjon, men også hos andre.

Det å feile sees på i vår kultur som noe negativt – og ikke som en mulighet til å bli bedre. IBL – organisasjoner ser negative erfaringer som en mulighet til å bli bedre og forventer at slike erfaringer kommer – som en kjærkommen ressurs. Kontinuerlig evaluering av prosess og ikke sluttresultat, vil raskt være gjenstand for kontinuerlig korrigering og justering. Mye av den kompetansen en organisasjon tilegner seg kommer ofte via kurs, konferanser og seminarer. Dette gjelder både i forhold til individ og som gruppe.

Erfaringer som blir gjort i forhold til denne tilnærmingsformen til ny kompetanse, er at mange mennesker kommer tilbake fra et evenement, eksempelvis Kriminalomsorgens Lederutviklingsprogram (LUP) (2007), og opplever ingen endringer i sin hverdag. Mange rapporterer at selve gjennomføringen og programmet var veldig bra, men over tid så greier man ikke å implementere ideer, handlemøter og gripbare metoder. Hovedårsaken til dette er at vi overvurderer selve evenementet – og undervurderer prosessen i forkant og etterkant.

Enhver oppfylt endring kommer som et resultat av dedikasjon til en prosess! Mennesker har en naturlig trang til å lene mot sløvhet og inaktivitet. Det er derfor egenutvikling alltid er en kamp. Samtidig er dette også årsaken til hvorfor motgang ligger i hjertet av enhver suksess. Prosessen ved å oppnå noe kommer igjennom gjentatt mislykkethet og den kontinuerlige kampen for å nå et høyere nivå. De fleste mennesker vil motstrebende innrømme at de må igjennom noe motgang for å lykkes. De vil erkjenne at de må erfare en og annet tilbakesteg for å skape utvikling. Imidlertid så skapes suksess kun ved å ta denne innstilling et skritt videre. For å oppnå de mål som er satt, må både menneske og organisasjon omfavne motstand og gjøre mislykkethet som en regulær del av hverdagen. Hvis vi ikke feiler og mislykkes – da beveger vi oss høyst sannsynlig ikke fremover.

Vinne sine medarbeideres tillit ved å
1. Bry seg
2. Vise seg
3. Dele sorger og gleder.

Erfaringslæring
IBL- organisasjoner er avhengig av å tilegne seg ny kunnskap og kompetanse på kontinuerlig basis. Derfor er slike organisasjoner også opptatt av hvordan voksne mennesker tilegner seg kunnskap og kompetanse. Hva er så forskjellen på det vi kaller kunnskapslæring og erfaringslæring?

Kunnskapslæring
– er opptatt med å formidle eksisterende fakta, kunnskaper og prosedyrer. Det vil si at den primært er orientert mot fortiden
Erfaringslæring
– gir mening til det som skjer, og hva som vil skje. Det vil si at den er orientert mot nuet og fremtiden

Kunnskapslæring
– er formidlet gjennom læreplaner og gjennom lærere som bestemmer målene og tilrettelegger materialet/stoffet i en logisk rekkefølge (slik lærerne ser det). Det vil si lærerplan – og lærerorganisert.
Erfaringslæring
– gir den som lærer lyst til selv å sette målene for sin læring, og får han/hun til å oppleve at det som gjøres er viktig og nyttig (her og nå)

Kunnskapslæring
– er avhengig av eksperten som utdoserer læringen, forvalter sannheten og gir de ”riktige svarene”. Det vil si at den er lærerdominert.
Erfaringslæring
– gir den som lærer nye problemstillinger fremfor å løse gamle, og får eleven til å stille spørsmålstegn ved ”riktige løsninger”.

Kunnskapslæring
– er relativt angstfri ved at usikkerheten, og difushet er minimalisert. Læringen konsentreres om fornuft og fakta. Det vil si at den er primært intellektuell.
Erfaringslæring
– gir en læring som er gjennomsyret av følelser og dette betraktes som vel så viktig som ”fakta”. Den som lærer vet at å heve seg fra det kjente til det ukjente er angstvekkende. Han/hun søker et tillitsfullt læringsmiljø der han/hun kan eksperimentere og ta sjanser.

Erfaringslæringsmodellen;

Situasjonen:
(Oppgave)

Det mest vesentlige i denne modellen er refleksjon og når dette foregår. Gjennom de ulike delene av modellen, som forberedelser, gjennomføring, analysen – som gir ny kunnskap og anvendelse, bruker IBL – organisasjoner refleksjon som et vesentlig virkemiddel hele tiden. Modellen er syklisk og erfaringslæringen skjer hele tiden. Voksne mennesker bruker refleksjon som sin viktigste innfallsvinkel når ny kunnskap og kompetanse erverves.

INTENSJONSBASERTE LEDERE…

Leder 360 grader…
Ledere utøver lederskap når organisasjonen og menneskene opplever en positiv påvirkning. Lederskapet handler om innflytelse og denne innflytelsen utøves i ulike retninger. Rent instinktivt så tenker ledere på ledelse som en aktivitet som skjer nedover i organisasjonen; vi leder nedover. Dette er riktig, men det er kun en fjerdedel av lederskapet.

IBL – organisasjoner preges av at innflytelses- og påvirkningsarenaene foregår i alle retninger. Dette er avgjørende for at organisasjonen er dynamisk i forhold til lederskapet. De aller færreste ledere sitter på toppen av organisasjonen. De aller fleste rapporterer til en sjef over dem. Det betyr at det meste av lederskap som utøves i en organisasjon skjer fra midten av organisasjonen. Det er der mesteparten av påvirkning og innflytelse skjer – selv om beslutninger som oftest tas høyere opp. En leders påvirkningsdimensjoner kan dermed beskrives som et kompass – der vi leder nedover (sør), vi leder opp (nord) og vi ledere horisontalt (øst-vest). Den viktigste dimensjonen er imidlertid den de fleste ledere ignorerer mest – seg selv!

IBL – ledere må lede ned…
Som leder, enten som toppleder, mellomleder eller arbeidsleder – med mennesker og avdelinger under seg, utøves ledelse nedover i organisasjon på en måte der lederen sitter med den posisjonelle makten. Lederen har makten – noe de underliggende organisasjoner eller avdelinger må forholde seg til. Ledere føler også sterk tilknytning i forhold til lojalitet og trygghet mot det teamet de leder. Ofte blir dette teamet sett på som det viktigste teamet. Påvirkningen som skjer nedover, skjer ofte gjennom stillingens rammer av makt og myndighet.

IBL – ledere må lede opp…
Det er imidlertid også slik at dersom en leder skal lykkes i å løse sine oppdrag og oppgaver gjennom sitt team, er lederen avhengig av en god relasjon til sin sjef. Det er gjennom møter, dialog og samarbeid med nest høyere sjef grunnlaget for egne ressurser, myndighet og makt ligger. Dersom lederen ikke greier ”å lede opp” (påvirke) – kan lederen raskt føle seg alene og tilsidesatt. Det finnes også en helt klar mulighet for at ledere ikke greier å lede opp – rett og slett fordi nest høyere sjef ikke er villig til å lytte eller hjelpe. I og med at maktbalansen i dette tilfellet er snudd, må lederen bruke andre påvirkningsverktøy for å kunne lede opp på en god måte. Derfor er det også slik at det viktigste teamet for en leder alltid er det teamet man er en del av – ikke det teamet man leder (se denne delen – lagspill vs solospill).

IBL – ledere må lede horisontalt…
Som eksempelvis leder eller mellomleder i en enhet, vil lederen alltid ha sidestilte kollegaer. I slike forhold er maktbalansen nøytral – det vil si at ingen har formell myndighet over en annen på samme nivå. Dette innebærer at lederskapet sideveis må preges av gode relasjoner, gjensidig respekt og tillit. Påvirkning og innflytelsen skjer gjennom slike relasjoner og ikke minst handler det om å stille opp for hverandre og kunne se det store bildet. Dersom en mellomleder ikke makter å lede på en god måte mot sidestilte ledere, vil hele organisasjonen lide. Enhver organisasjon, uavhengig av størrelse, er aldri sterkere enn det svakeste ledd. Det finnes tilfeller der den individuelle leder leder sitt eget team ekstraordinært – men som gjennom manglende tillit fra egen sjef og sidestilte ledere grunnet dårlige relasjoner og egosentrisk lederskap, må slutte i sin gjerning. Selv om lederens egne medarbeidere mener dette er den beste lederen de noen gang har hatt! Sjefens lederskap er med andre ord flerdimensjonalt, men mange ser ikke dette – verken ledere eller medarbeidere, og det begrenser sjefens lederskap (effektivitet).

IBL – ledere må effektivt lede seg selv…
Hvor mye tid bruker ledere på de ulike dimensjonene? Forskning gjort i forhold til store og effektive ledere, såkalte ”Level 5-leaders” , viser en svært overraskende konklusjon: Nivå 5-ledere (effektivitetsnivå) bruker 50% av tiden på eget lederskap og utvikling! For de aller fleste ville vi tro at mesteparten av tiden ble brukt på eget team – hvilket for mange er tilfellet. Nivå-5 ledere brukte kun 5% av tiden på eget team, 25% på å lede opp og 10% av tiden ble brukt opp mot sidestilte ledere.

Forskningens hovedpoeng er at effektive ledere bruker mye tid på egenutvikling og vekst enn andre, gjennomsnittlige ledere. Klisjeen ”hvordan skal man kunne lede andre hvis man ikke er i stand til å lede seg selv” er således en tankevekker. Det er slik at den personen som volder ledere mest problemer, utfordringer og som er den største hindring i forhold til å oppnå visjoner og mål – alltid er en selv!

Selvledelse handler blant annet om dette;

1. Selvdisiplin, for å etablere gode vaner og ritualer, knyttet opp mot;
2. Verdier og holdninger, som tåler tidens tann og trender
3. Ansvarlighet, som skapes gjennom tjenende lederskap – ikke selvtjenende lederskap
4. Personlig integritet og karakter, som tiltrekker andre gjennom trygghet og tillit
5. Ærlighet, ovenfor seg selv og andre – men som ikke er hjerteløs
6. Kontinuerlig læring, sanne ledere er livslange elever – og lærere, i ordets videste forstand

Kjernen:
Felles for disse seks punktene er følgende; alle mennesker, ledere som medarbeidere, kan omfavne og tilegne seg disse verdiene dersom de ønsker det. Våre verdier og holdninger er valgbart, det samme er å akseptere og utøve ansvarlighet, bestemme sin integritet, å være ærlig og velge nysgjerrighet og kunnskap.

Ta beslutninger – så administrere dem…
Et lite jetfly skulle lande. I forbindelse med innflygingen og minuttet før piloten skulle sette flyet ned, ble det tatt av en kraftig kastevind. I løpet av hundredeler ble det gitt full gass og stikka i bunn! Flyet steg opp til sikkerhet, tok en runde før det landet trygt. En av passasjerene spurte i etterkant piloten følgende spørsmål; når besluttet du å gjøre det du gjorde? Piloten svarte raskt; for 15 år siden! Piloten hadde altså i forbindelse med opplæring og utdannelsen, allerede tatt flere vesentlige beslutninger – lenge før beslutningene skulle iverksettes. Han hadde allerede tatt sine beslutninger – og brukte dagene til å administrere dem! For de fleste av oss er ikke virkeligheten slik; vi tar beslutninger når situasjonen dukker opp. Nettopp derfor ”faller” mange mennesker – vi kan lese om ledere og myndighetspersoner i avisene hver dag – for feil beslutninger tatt på grunnleggende og vesentlige områder i livet.

Et eksempel…
Her er et eksempel på en ”Nivå-5-leders” beslutninger som er tatt for mange år siden, og som er rettesnoren for hvordan de blir administrert hver dag;

• Holdninger: Møte mennesker og begivenheter med positivitet
• Prioriteringer: Bestemme og handle i forhold til viktige prioriteringer daglig
• Helse: Trene og spise tilstrekkelig og sunn mat daglig
• Familie: Snakke med og ta vare på familien daglig
• Tankevirksomhet: Praktisere og utvikle god tenkning daglig
• Forpliktelse: Skape og beholde nødvendige forpliktelser daglig
• Økonomi: Tjene penger og forvalte økonomien skikkelig daglig
• Livssyn: Utvikle, modne og leve livssynet daglig
• Relasjoner: Ta initiativ til samt investere i solide relasjoner daglig
• Generøsitet: Planlegge og eksemplifisere generøsitet daglig
• Verdier: Omfavne og praktisere mine verdier daglig
• Vekst: Ønske og erfare personlig utvikling daglig.
IBL – ledere i sum;

1. De er trygge på seg selv
2. De tør å stå frem
3. De er sensitive for andre meninger og verdier
4. De respekterer andres meninger og verdier
5. De evner å gå inn i likeverdige felleskap
6. De bryr seg om andre
7. De har ego’er som tåler nederlag… og som respekteres for alt dette

INTENSJONSBASERT LEDERSKAP – EKSTREM DELEGERING
En lederfilosofi for fremtiden!
DEL 5: Et eksempel på ”lederens intensjon” i en organisasjon…

Som tidligere nevnt i denne utredningen så er Kriminalomsorgen tidvis brukt siom eksempel på en typisk organisasjon i offentlig sektor når det gjelder fokuset på administrasjon og styring (management). Denne formen for styring, NPM, (New Public Management), innebærer stor grad av skriftlighet og dokumentasjon. Informasjon og kommunikasjon skjer etter offentlig statsforvaltningssystemer. Kriminalomsorgen styres i all hovedsak ut i fra tildelingsbrev (budsjetter), strategier og politiske meldinger. Paradokset er dermed, som tidligere nevnt, at etaten i første rekke er en lyttende og handlende organisasjon. Tildelingsbrev, strategier og politiske meldinger danner grunnlag for styring og administrasjon i første rekke på sentralt, regionalt og toppledernivå i enhetene. Erfaring viser at den enkelte tjenestemann og andre ansatte i første rekke forholder seg til egen stillingsinstruks og jobbeskrivelse i hverdagen.

Etatens største lederutfordring på informasjon og kommunikasjonssiden er dermed å omsette denne dokumentasjonen slik at den kan implementeres på en måte den enkelte medarbeider kan forholde seg til. Dette kan gjøres ved å vekte verbal kommunikasjon og synlig lederskap (eksempelets makt) mer enn brev, notater og strategier.

Intensjonsbasert Lederskap – helhet og den røde tråd
Alt starter på toppen i en organisasjon. Ledelsen (lederen) gjenspeiler en organisasjon, akkurat som en organisasjon gjenspeiler ledelsen (lederen). IBL, og enkelte deler av IBL-filosofien, kan benyttes av mindre enheter og avdelinger innad i en større organisasjon. Kjennetegnene til IBL-leder vil alltid virke positivt på omgivelsen, uavhengig av hvordan andre mellomledere / avdelinger måtte velge å lede å sine medarbeidere. Samtidig så er det slik at en organisasjon aldri er sterkere enn det svakeste leddet. Derfor vil ikke en organisasjon nå sitt maksimale potensiale hva ledelse angår hvis vi har en situasjon der mellomlederne tenker IBL, mens toppen kun tenker PM eller M. I offentlig sektor hvor det er Public Management, eller bare Management, som råder, vil IBL kun fungere fragmentert, hvis ikke toppledelsen omfavner filosofien og setter standarden.

Et eksempel…
Nedenfor er det skissert et eksempel på hvordan en enhet i kriminalomsorgen kan anskueliggjøre IBL i sin organisasjon. Det er enhetens leder som sammen med sine medarbeidere setter opp visjoner, mål og oppgaver, mens lederen selv etablerer sin intensjon og formidler denne til organisasjonen. Disse dokumentene som viser ”sjefens intensjon”, er alt hva mellomledere og medarbeidere trenger i hverdagen. Dokumentene er få, de er enkle og gir tydelig retning i forhold til hva og hvorfor oppgaver og oppdrag skal gjøres i enheten. Tildelingsbrev, strategier og meldinger blir hva de alltid bør være – grunnlagsdokumenter for lokal tilpasning og oppdragsløsning.

Utgangspunktet er et fiktivt fengsel etter eller annet sted i Norge. Eventuelle assosiasjoner til konkrete fengsel er således tilfeldige.

Ytre Mangfold fengsel (YMF)

• 2008: ”Ta unna vår del av soningskøen ved å oppnå en beleggsprosent på 94%”
• 2009/10:”Redusere belegget til 80% for å fokusere på innhold iht Stmld nr 37 (skole, program, fritid).

Hva betyr det at vi skal fokusere på skole, program og fritid?
• Kontortid vs tid med innsatte – 20/80 ratio?
• Utdanning av hvem og for hva?
• Krav til planlegging?
• Dagsøvelser for ansatte
• Hvilke utfordringer vil vi møte?
• Hvilke krav settes til oss?

Hva skal YMF gjøre?
• Overgang til målstyringsverktøy
– Hva betyr dette for den enkelte?
• Setter større krav til den enkelte?
• Gir helt sikkert større handlingsrom
– Ingen detaljstyrt ukeplan på noen nivåer
– Alle må ha kjennskap til veien vi går
• Krav til oppfølging / evaluering

Hva skal YMF gjøre…
• Samhold
– Felles lunch
– Familiedag
– Forslag / Initiativ mottas
• Motivasjon av ledere og medarbeidere
– Hvordan gjøre dette?

Målsetninger Fengselsleder YMF
Trivsel !
Målstyring – Alt vi gjør skal være målbart
Fokus på våre kjerneverdier
Fokus på relasjoner
Fokus på holdninger

Føringer Fengselsleder
• Alle
– Rammer som gis er vide. Utnytt de!
– Ønsker å dyrke kreativitet, initiativ og handlekraft!
– Ta tak i ting!
– Identifiser arbeidsoppgaver selv, og gjør noe
med dem
– De som tar initiativ gjør også feil…
– Jeg har ikke bruk for medarbeidere som omgjør eller unngår beslutninger jeg har tatt…
Det anser jeg som illojalt!

Føringer Fengselsleder
•Topplederteamet
– Lojal mot målstyringsverktøy
– Forbud mot avdelingsordrer og skriv!
– Ansvar for eget team
– Leder teamet sitt, teamet skal ikke administreres!!
• Mellomledere
– Teamets flinkeste – faglig, holdnings- og verdimessig
– Kollega
– Holdes ansvarlig for det som ikke blir gjort – eller unnlatt å bli gjort
– Teamsjef er sjef!
– Ansvarlig for kompetanseoverføring i eget team

Nøkkelen til suksess
La ikke tilfeldighetene råde, men la det
være en retning på det vi gjør. Vær
resultatorientert! Sett mål, motiver og
evaluer resultatet!

Den beste jobben gjøres av lederen som ut
fra avdelingens felles visjoner og mål
handler selvstendig – og bidrar til løsning av
fengselets mål.

YMF
Alle ansatte ved YMF har noe å lære bort og
alle har noe å lære. Det betyr at vi har et
ansvar for å søke utvikling gjennom
tillegning av nye kunnskaper og ferdigheter.
Viktigst av alt: Alle har et ansvar for å
følge opp yngre kollegaer, medarbeidere og nye ledere for å gi disse utvikling.

Profesjonalitet
Profesjonalitet krever respekt, forberedelse,
grundighet og kompetanse.
For å fremstå som et profesjonelt fengsel
må vi respektere jobben vi gjør, uniformen
vi bærer (de av oss som gjør det) og personellet vi leder.
I tillegg må vi gjøre dette med en grundighet
og kompetanse som gjør at vi lykkes med
det vi gjør.

Del 5 slutt

Trøgstad, 2009-07-02

John Kjetil Wang-Hansen

Litteraturliste / anbefalt litteratur / kildehenvisninger:

1. FFOD: Forsvarets fellesoperative doktrine, -2007
2. Utdanningsdirektiv (UD) 3-1 (2) – Veiledning i militært lederskap
3. F.F. Fournier: ”Coaching for improved Work Performance”
4. Yrkesetiske retningslinjer for Kriminalomsorgen, -2005
5. Stortingsmelding nr 37 (2007-2008) –Straff som virker – mindre kriminalitet – tryggere samfunn
6. Ken Blanchard: ”The One-Minute Manager”
7. http://www.ditt-lederskap.no / Artikkel Ukeavisen Ledelse nr 6, 13.februar 2009: ”Kritikkens tveeggede sverd” –Jkwh
8. Handlingskompetanse i relasjon til andragogikk – Heimevernets Skole- og Kompetansesenter, Dombås
9. Patrick Lencioni: ”The Five Dysfunctions of a team”
10. Marcus Buckingham: “Go put your strengths to work”
11. John C Maxwell; “The Five Levels of influence”
12. John C Maxwell; “Failing Forward” -2000
13. Jim Collins: “Good to Great” -2001
14. Knut Skatvold: “Hovedoppgave – Erfaringer fra en innføring av intensjonsbasert ledelse”
15. Blanchard & Hersey: Situasjonsbestemt ledelse (1967)
16. Max Weber (1864 – 1920)
17. Douglas McGregor (Massachusetts Institute of Technology) ”The Human Side of Enterprise” (1964)

Reklamer

7 svar til Intensjonsbasert lederskap

  1. Tilbaketråkk: Om ledelse | IT som ledelsesverktøy

  2. John Kjetil sier:

    Hei Miriam! Utredningen/artikkelen ble påbegynt siste halvår 2008 og ferdigstilt juli 2009. Takk for hyggelig tilbakemelding! Jeg setter pris på at det jeg lager kan brukes av andre. Det er noe av hensikten min med det jeg gjør :-)! Hvis oppgaven din blir tilgjengelig på noen måter, hadde det vært artig å se den :-)!! Stå på!!
    Varm hilsen – John Kjetil

    Liker

  3. Miriam sier:

    Hei. Når skrev du denne? Jeg skal henvis til den i en opg 🙂 Bra tekst!

    Liker

  4. John Kjetil sier:

    Hei Christian!
    Ja, det er jo en svært hverdagslig problemstilling! Det første som slår meg er at den organisasjonen enten har for mange oppgaver – eller for få folk til løse oppgavene. Det er jo en forenkling av problemstillingen, men ofte så opplever jeg at misforholdet mellom oppgaver og ressurser (mennesker) er stort. Særlig i offentlig sektor, hvor jeg har min erfaring fra. Problemet i forhold til dette misforholdet, er ofte at jeg som leder ikke har verktøyet som skal til for å bedre situasjonen; jeg får ikke regulere oppgavene eller justere i forhold til lederne under meg fordi dette er rammefaktorer og styring gitt av myndighetene. I en slik situasjon er jeg redusert til en administrator og forvalter – med sjefsmyndighet. Jeg er ingen reell leder – fordi de viktigste verktøyene er tatt fra meg.
    Sett i relasjon til IBL – så vil jeg si at din problemstilling understreker viktigheten av at alle ledd i organisasjonen kjenner sjefens/lederens/organisasjonens intensjon – slik at de i sin hverdag er mest mulig egenstyrt og selvgående. Mikrolederskap og detaljstyring er alltid begrensende og skaper lite kreativitet blant medarbeiderne.

    Liker

  5. Christian sier:

    Hva når dine ledere i linjen under deg har mer enn nok og gjøre og ikke makter delegerte oppgaver i større grad enn pt ?

    Liker

    • Hei! Dette svaret kommer sent, men jeg håper det kommer godt.
      Svar: Deleger likevel.
      Delegering er, uansett omstendighetene, et viktig verktøy for å utnytte organisasjonens resurser. La meg raskt begrunne dette ved å ta et eksempel: Jeg har nesten alltid mer å gjøre, enn det jeg kan gjøre. Hva gjør jeg da? Jeg prioriterer det viktigste fremfor det som er mindre viktig. Det andre delegerer jeg eller prioriterer bort.
      Denne vurderingen gjør hver personen i organisasjonspyramiden. De ansvar og oppgaver som ikke består denne reisen med prioriteringstester, er de oppgavne som ikke blir gjort. På veg nedenover i organisasjonen faller altså noen ansvar/oppgaver bort og forblir ugjort. Det er nettopp disse tingene som ikke skal gjøres :-).

      Liker

      • John Kjetil sier:

        Hei Jan!
        Spennende tanker. Jeg tenker at man må være om forent i hele organisasjon i forhold til at oppgaver knyttet direkte til sjefens intensjon ikke blir prioritert bort? Pareto-prinsippet er virksom i din tankegang; jeg bruker 80% av tiden min på de 20 % viktigste oppgavene. Akkurat som jeg bruker 80% av tiden min på den 20% av mennesker som leverer mest. Mentor for få, oppmuntrer for resten. Dermed må jeg alltid prioritere – ikke bare fordi oppgavene er flere enn tiden til disp, men også fordi noen oppgaver er viktigere enn andre.

        Uansett – there’s no «I» in team, og delegering åpner ethvert lederskap. Ved å utruste andre gjennom oppgaver og myndighet, vil vi i større grad utnytte organisasjonens ressurser.

        Videre så tenker jeg at dersom vi til stadighet har flere oppgaver enn mennesker og tid, så må vi gjøre noe med oppgavene (eller flere folk). Alle organisasjoner har en «to do» liste – svært få har en «not to do» liste. Mange opplever at nye oppgaver og krav tilflyter organisasjonen hvert år – uten at noen av de «gamle» forsvinner. Hvis vi må prioritere 20 oppgaver – da har vi ikke prioritert! Det er en illusjon 🙂

        Liker

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google+-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s